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汽车区域营销那点儿事

发布时间:2021-01-12 08:47    来源: 未知  未经授权 不得转载

  前大众汽车集团(中国)总裁兼CEO范安德曾坦言:“做好区域营销,就能做好整个中国市场。在德国那样一个相对很小的范围内,属于大众汽车品牌的工厂就有9家,奥迪有两家。它们都有各自的特点,分布在不同的地区,互相协调。中国这么大,地区的差异化更大,更应该注意区域管理。”

  自1998年广州本田在国内第一家引入汽车4S店模式开始,到2018年22年时间,中国汽车工业飞速发展,从曾经的贵族橱窗产品进入寻常百姓家。目前,传统乘用车主机厂已经接近100家,互联网造车新势力也超过百家,4S店数量已经超过3万余家,国内汽车产销量连续五年蝉联世界第一,狭义乘用车年产销量超过2400万辆。自1998年到2018年,中国汽车乘用车营销经历了两个突出的发展阶段。

  1998-2010年,基本上处在产品和技术营销阶段,只要某一个产品处在一个合适的价格区间,并且主打宣传某方面的技术优势,就能迅速赢得市场。这个阶段是卖方市场阶段。

  自2010年开始至今,逐渐进入品牌营销的阶段,即消费者不仅仅看技术和产品,更要看品牌以及品牌所代表的文化调性、外观、性能、配置、安全、服务网点便利性等所附带的价值。

  20年以来,中国汽车工业从高速增长进入到平稳增长阶段,汽车销售模式从早期的零散卖场到4S集约化阶段。基于中国市场广阔,地域文化差异巨大,汽车营销观念和主机厂组织机构的设立也都发生相应变更和迭代。

  同一品牌在不同区域表现出的巨大差异也真实的存在。如大众,北京市场占全国乘用车市场的7.4%,但是大众在北京的市场份额超过了10%,高于整体平均的市场份额,那么我们认为北京是大众的优势市场区域;再以广东省为例,广东占全国乘用车的市场份额在10.6%,但是大众在广东省的市场份额只有5%,显然广东就是它的劣势区域。再看丰田品牌,在广东省的市场份额占到26%,远远高于整体的10.6%的平均市场份额,所以广东省是丰田的优势区域。

  优势区域的产生,个人认为有两大因素导致。一是先天因素,每个区域的消费文化不同,消费习惯不同,关注的重点不同,导致各品牌在每个区域的先天因素差异很大。而每个品牌的历史和技术积淀给消费者的感知不同。如北京好面子、广东人务实等等。二是后天因素,即区域营销团队水平的差异导致的结果不同。即使同是大众系列的产品,上海大众和一汽大众在西部的表现就截然不同。

  如何扩大品牌的优势区域就成了摆在汽车区域营销团队面前的一个命题。首先是要找到目标消费者,我们每一个品牌基于其所承载的文化属性、功能属性,不能也不可能让所有的受众都喜欢你,你要综合分析市场竞争态势,要进入哪一类市场,是采取侧翼战还是进攻战,这就是营销策略的问题。这个问题把握好了,后面的工作才有意义。最难的是如何让目标消费者认同品牌、喜欢品牌、选择品牌,进入到他们的心智区间。个人认为还是两大因素导致,首先是品牌沟通质量,优秀的品牌沟通,可以让消费者深入的认识品牌、了解品牌、喜欢品牌,并纳入自己的选择购买清单。其次是终端体验质量,喜欢了未必就买,终端的体验很重要,说的天花乱坠,但到了终端一看不是那么回事,只会是期望越高失望越高。

  (一)先看品牌沟通质量,如何让消费者能够实际接触、准确理解品牌特色和产品优势是品牌沟通中最重要的课题。

  良好的品牌沟通首先是吃透区域主流文化,充分将品牌融入区域的主流文化,要用当地消费者乐于接受的方式演绎品牌主张。总部确定品牌的定位和个性,区域负责具体演绎。区域办事处制作区域品牌传播手册,并指导当地经销商掌握在本区域进行传播的品牌和产品的核心信息,区域市场活动就持续围绕这些核心信息展开诉求。

  例如,北京奔驰-戴克北区事业部充分利用了以北京为核心的文化、体育方面的资源优势,积极将产品融入到与之特性、品味相符合的文化、体育活动中。2007年3月,克莱斯勒300C成为当年世界克中国公开赛官方指定用车。帅气的丁俊晖、潇洒的“火箭”奥沙利文、英俊的台球皇帝亨德利成为彰显克莱斯勒300C品味的绝佳载体。

  而新威驰虽然面向“80后”的新兴人群,但是每个区域对“80后”的定义究竟是什么,完全不一样,最终的上市沟通方式有的地方是街头的篮球会,还有街头的音乐会。在操作上,初步实现了区域个性化的沟通。

  其次是沟通的影响,有效的整合资源,可以将分散在全国各地的活动进行整合,发挥出更好的沟通效果。把单一的区域活动,塑造成为美丽项链上的一颗珍珠。像一场普通的试乘试驾,可能没人会关注。但如果说是宝马的完美驾驭某某站,肯定会吸引更多的研究。

  例如,东风日产汽车公司2007年的NW活动实践也部分地给出了答案。所谓NW,即Nissan Weekend的英文缩写。NW活动是东风日产公司总部统一指导下的,全国各专营店每两个月举行一个波次的,与消费者互动的市场活动。操作的核心是在总部对于活动提出总体想法和策划的前提下,专营店执行具体执行案。这样能够整合厂商资源,使东风日产所有专营店的市场活动,在统一的主题和时区下进行,使整个市场活动更具影响力、促销更有成效,一改以往不定期、多车型试乘试驾活动方案单打独斗的混乱现状。

  处理好总部和区域的传播资源,也是最大化提高区域传播影响力的方法之一。为了最大程度地发挥东风日产巨额媒体投放量的效应,东风日产公司会向专营店提供总部媒体投放排期,专营店可以此作为筹码与媒体协商深度合作并反馈总部,因为媒体的合作态度将对其获得投放资源有着重要的关系,终端就获得了四两拨千斤的传播效果。同时也能很好的配合到总部照顾不到的地方,平衡媒体关系,形成传播上的互补和合力。

  (二)再说终端体验质量,现阶段是4S店大行其道,所以销售行为当然也在4S店发生。但每家店的营销和管理水平差异巨大,所以导致了终端体验质量的巨大差异。很多的终端销售并没有形成体系,也没有完全贯彻好品牌想要传达的内涵和品质,往往是简单的销售代表在做售卖,并不是真正意义上的终端营销。要提升终端的体验质量,以下几点需要重点解决:

  1、赢得经销商的信任。 这要求厂家的FC(Front Commanders,以区域经理为代表的,与销售终端直接发生关系的一线指挥官)清楚了解经销商所面临的竞争威胁并提出切实的应对措施建议,才会赢得更多的信任。改善经销商运营的种种措施只有在汽车厂商解决好与经销商的关系和信任问题之后才会真正发挥作用。很难想象一个颐指气使、不懂市场的FC能赢得经销商的信任,他的建议能让经销商欣然接受并执行。

  2、是帮助经销商改善运营质量,是提升经销商的价值。 经销商的管理水准差异巨大,而且更讲求短期利益。FC就要充分利用自身管理、营销、品牌认知的优势,对经销商的关键员工进行培训,从言谈举止到仪容仪表,从店面外观和展车陈列都要进行规范。不能让品牌的概念仅仅停留在广告宣传的层面,一定要到达终端销售的店面。销售人员接待、沟通的过程,还有产品功能、服务的介绍,差异化的体验等。任何一个环节出现问题,或者哪个环节与消费者对这个品牌的想象、认知有出入,就会影响到消费者的最终购买决策。 这其实就是最后一公里的问题。

  3、是提升区域市场团队的组织执行力 。对经销商不但要扶上马,还要送一程。如发现4S店的成交率、交车辆是不是在一个正常的范围,如果成交率比较低,可能是经销商对顾客的跟进勤勉度和跟进方法,针对这种现象,要做一对一的指导工作,彻底解决终端的问题。

  4、指导经销商,把常规方法做成经典。比如,试乘试驾其实是一个非常好的手段,可以通过这个方式,让消费者实现深度体验的过程,从而可以促进销售。但是这个活动并不是在每个品牌都开展得很好,很多时候并没有起到作用。奥迪的一位经销商,就把试乘试驾根据客户需求的不同,设置了不同的体验线路,分别体验安全、操控、动力等,这就像漂流一样,有勇士漂,也有逍遥漂,满足了客户的个性化需求,很好的发挥了试乘试驾的效果。还有的经销商针对购买意向特别强烈的客户,借助奥迪的ADE项目,展开在专业赛车手指导下的深度试驾,也取得了满意的效果,曾经有过在某地试驾完毕后,当场产生销售十几台的业绩。

  5、指导经销商,把工作做细。我一向提倡建立核检问题库PCL(Project Check List),如将新车上市活动推广中注意的事项,做成检查的表格,每次出现新的问题后就进行补充,让每次活动都站在上次活动的肩膀上,做的更好,考虑的更细,深入挖掘每一个沟通的机会。

  要做好区域营销,扩大品牌的优势区域,从消费者对品牌感受作为终点,倒推思维模式,相信一定会产生更好的沟通策略。毕竟,Market Share=Mind Share,消费者心智中的品牌形象才是最真实的品牌形象,也将代表最终的市场份额。而这,也恰恰是区域营销工作做好的基础。

  
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